Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
Глава бизнеса ставит перед компанией годовую цель и требует ее безусловного выполнения. Отклонение расценивается как некомпетентность. Он ожидает от подчиненных разработки плана действий, гарантирующего достижение цели, и готов покарать их, если этого не случится. Но это было бы возможно, лишь если бы в руках у сотрудников были все нити для решения задачи. А это не так. Во-первых, в том, что касается рынка — никто не в состоянии предугадать его изменения на месяц, не то что на год. Во-вторых, в том, что касается ресурсов — предвидеть потребность в них в хаотичном окружении тоже не представляется возможным. И, наконец, в-третьих, сотрудники не свободны от собственных когнитивных искажений. Ничто человеческое им не чуждо, а людям свойственно ошибаться — в оценке ситуации, в принятии решений, в выборе вариантов действий. Если принять во внимание все эти «но», становится очевидным, что четкое выполнение цели относится, скорее, к категории случайности.
Однажды я работал под началом предпринимателя, ценившего в подчиненных только выполнение поставленных задач — любой ценой, без права на ошибку. Но даже человек, делающий рутинную работу, может ошибиться. Если же он принимается за дело, которым ранее не занимался, вероятность ошибки вырастает кратно. Генеральный директор не в состоянии предусмотреть все факторы, способные повлиять на его компанию в течение даже года.
Это, конечно, не означает, что постановка целей, планирование задач и ресурсов бесполезны. Мы лишь не должны забывать, что в планировании процесс важнее результата. Планирование — это когнитивное упражнение, позволяющее снизить риски ошибки. Но не стоит переоценивать способность человека заглядывать в будущее и делать точные расчеты. Эту мысль мы обсудим подробнее в конце книги.
Это приводит меня к мысли, что в будущем фокус руководителей в оценке труда подчиненных будет смещаться с результатов на процесс. Вот сотрудник, он трудится. Насколько эффективно? Сделал ли он все возможное, чтобы добиться цели, или срезал углы? Это сложнее, чем обвешать сотрудника со всех сторон KPI, но по-другому, на мой взгляд, уже никак. Бизнес — это взаимодействие человека (хаотичной структуры, давайте не льстить себе) и рынка (другой хаотичной структуры). Ждать предсказуемых результатов такого взаимодействия все равно, что требовать от тучи точного объема вылитого дождя.
И это не утопическая картина будущего, так уже работают многие компании, прежде всего в IT-отраслях. KPI там уступают место OKR, а вклад сотрудника в общий результат важнее его индивидуальных достижений. В «желтой» стратегии иначе и не получится. «Желтая» стратегия — это формирование и быстрая проверка гипотез, а ошибка — верный спутник экспериментов. Томасу Эдисону потребовалось более тысячи опытов, прежде чем он создал электрическую лампочку. Если бы после каждого неудачного эксперимента он «депремировал» своих лаборантов, мы бы до сих пор читали при свечах.
Где легче создать «желтую» стратегию?
«Желтую» стратегию можно разработать в любой организации. Но в отдельных случаях ее создать легче. Например, там, где основная деятельность — проектная. Это, скажем, строительная отрасль, консалтинг, event-агентства, разработка IT-продукта и так далее. Там люди изначально привыкли работать во временных группах, и их не удивишь переменами — каждый проект имеет свои особенности. На производствах конвейерного типа ее внедрять сложнее. Там люди привыкли мыслить линейными процессами, влияющими на скорость, качество и себестоимость.
Также проще внедрять стратегию развития компании в организациях, где доля интеллектуального труда в прибавочной стоимости высока. Например, это могут быть IT-компании или проектные организации. Сотрудникам, занятым умственной работой, до некоторой степени легче и комфортнее работать в гибкой культуре.
Но, повторюсь еще раз, «желтую» стратегию можно использовать в организации любого типа и вида деятельности. Некоторые компании разделяют бизнес на юниты, каждый из которых следует стратегии своего цвета. Например, металлургическая компания придерживается «красной» стратегии в том, что касается основного производства, одновременно инвестируя в то, что заменит сталь. Но над этим работает отдельная дочерняя компания, живущая по законам «желтой» стратегии.
Глава 15. Стратегия в небольших организациях
Малькольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент» (The Tipping Point: How Little Things can make a Big Difference) описывает компанию W. L. Gore and Associates, ныне известную под брендом Gore-Tex. Методом проб и ошибок руководство компании обнаружило, что если более 150 сотрудников работают вместе в одном здании, качество взаимодействия между ними падает. Фирма решила строить здания, рассчитанные только на 150 сотрудников и столько же парковочных мест. Когда здание заполняется, компания строит еще одно.
Это же число, 150 человек, считают оптимальным размером «племени» авторы книги «Лидер и Племя» (Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization). Под племенем они подразумевают группу сотрудников организации, поддерживающих тесные связи между собой. Если в организации работает более 150 работников, она становится «племенем племен».
Наконец, 150 — это и так называемое «число Данбара», названное в честь британского антрополога Робина Данбара. Он утверждал, что человек способен поддерживать ограниченное число активных связей с другими людьми. Число таких контактов лежит в диапазоне от 100 до 230, в среднем — 150. Это, по мнению Данбара, оптимальный размер «человеческого стада». В доказательство он приводил антропологические данные о размере древних племен и деревень. Правда, есть немало ученых, в корне не согласных с этой математикой.
Правы были Гладуэлл и Данбар или ошибались — не так уж важно. Мы интуитивно понимаем, что нам, людям, сложно поддерживать тесные связи с большим числом других людей. У многих из нас есть теплые воспоминания о работе в маленьких, «ламповых» коллективах и ужасающие — о чувстве отчуждения, равнодушия, холодности, царящем в больших компаниях. Автор книги «Культурный код» (The Culture Code) Дэниел Койл утверждал, что в организациях, где между людьми выстраиваются отношения взаимопонимания, они в первую очередь чувствуют себя в безопасности. Им понятны правила игры, и они могут рассчитывать на поддержку коллег. А чувство безопасности, в свою очередь, открывает дорогу креативности, вовлеченности, мотивации.
Означает ли это, что компания до 150 человек может обойтись без стратегии? Увы, но нет.
С одной стороны, в маленькой организации лидер успевает поддерживать контакт с людьми напрямую. Он транслирует им свои ценности и принципы без посредников. Потому-то в маленьких коллективах часто такая дружная атмосфера. Не разделяющие принципов лидера работники быстро вымываются из коллектива. В больших же предприятиях ценностные сигналы от лидера до рядовых исполнителей идут по длинной цепочке — от президента к вице-президентам, от вице-президентов к директорам, от тех к руководителям среднего звена и так далее, неизбежно искажаясь и затухая по дороге. HR-службы уже не могут нанимать людей, руководствуясь только ценностями, они больше ориентируются на опыт и знания. Так и возникают ситуации, когда высшее руководство мечтает менять мир к лучшему, а рядовые исполнители думают только о том, как получить бонусы без лишних усилий.
По той же причине маленькие компании чаще способны на классный сервис, чем большие. Лидер компании либо сам общается с клиентами, либо общается непосредственно с теми, кто общается. Так он и остается в курсе «болей» клиента, и доносит до исполнителей важность сервиса. А вице-президент крупной корпорации «видит» клиентов только в виде статистики в презентации отдела маркетинга.
Иными словами, лидеру маленькой организации легче донести до сотрудников важность и суть стратегических перемен, чем большой. Но из этого не следует, что лидер небольшой компании может махнуть рукой на стратегический процесс, по следующим причинам:
— Разработка стратегии (как и планирование, о чем уже говорилось ранее) это не только результат, но и процесс. Более того, в моей картине мира сам процесс обсуждения, дискуссий, выбора важнее итоговой презентации. И с точки зрения вовлечения участников, и с точки зрения качества результата. Лидер может зажечь сотрудников своим ярким видением, но еще лучше будет, если они его зажгут. А для этого их нужно пригласить на дискуссию.
— Стратегия — это не только сверхидея, мечта или концепция, это, как мы говорили в главе 11, еще и изменение сотен процессов. А это требует осмысления и обсуждения.
Поэтому только стартап на «гаражной» стадии развития может жить без стратегии. Ведь стратегия, напомню, это
